Negocio Archives - Software Evolutivo

¿Qué opciones tiene mi empresa ante los cambios tecnológicos y del mercado?

Gissella Trujillo — Wed, 11 Jan 2023 16:25:55 +0000

El éxito de las empresas es directamente proporcional a su habilidad de adoptar modelos comerciales basados en software, como parte de su estrategia y su interacción con el cliente.Fig.1

En diferentes industrias, las empresas posicionadas se ven amenazadas por empresas basadas en software; por lo que se ven forzadas a adaptarse a nuevos esquemas comerciales.

¿Qué pueden hacer las empresas para hacer frente a la realidad cambiante del mercado actual?

Integrar la tecnología en todas las áreas de la empresa, cambiando la manera en que opera y entrega valor a los clientes, esto implica:

Cambios culturales.
Procesos Ágiles.
Arquitectura de la siguiente generación.

El proceso de transformación para cada empresa es diferente, por lo que depende de sus necesidades específicas. Por ejemplo:

¿Cómo responder ante la amenaza de un nuevo competidor?

Ante la amenaza de un nuevo competidor disruptivo, con un nuevo software avanzado, la mejor opción para una empresa consolidada es lograr primero que sus operaciones actuales sean más eficientes.

La Estrategia de respuesta ante un mercado cambiante y nuevos competidores, abarca más que solo tecnología, implica preparar a sus personas y procesos; para las empresas consolidadas, un socio con experiencia en adopción de nuevas tecnologías puede agregar valor y ayudar en su proceso de mejora continua.

¿Por qué es fundamental contar con una estrategia tecnológica?

Históricamente, las empresas han cambiado constantemente, a la par de los hábitos de consumo, y con el avance de la tecnología, este proceso de mejora continua no se ha detenido desde el inicio del comercio, la diferencia con nuestra realidad actual es la velocidad con la que las cosas cambian y la tecnología avanza.

Este proceso de mejora continua, que no se detiene y acelera cada día es la razón principal para cuestionar nuestra estrategia tecnológica o la carencia de ella. Otras razones importantes incluyen:

Adopción y uso de la tecnología en todas las industrias: las empresas deben cambiar para adaptarse a los avances tecnológicos y su uso que aumenta rápidamente.
Competidores que son más veloces y eficientes con sus recursos, entienden mejor a sus clientes y dan un valor diferenciado: Las empresas deben actualizarse y realizar cambios iterativos y continuos para seguir siendo competitivas.
El comportamiento, las demandas y las expectativas cada vez más altas de los clientes: Las empresas que no logran aprovechar las tecnologías digitales corren el riesgo de perder cuota del mercado.
Rápida innovación e invención: La transformación digital está cambiando la manera en que usamos la tecnología y creando nuevos competidores y nuevos modelos empresariales en todas las industrias.

¿Qué pueden hacer las empresas ante el cambio constante?

Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de adopción de nuevas tecnologías es diferente para cada empresa, dependiendo en la etapa que se encuentre, se pueden diferenciar 3 grandes enfoques para arrancar la estrategia y poner en marcha el camino de transformación:

Surgir: Adoptar una tecnología nueva para la transformación.
Transformar: Agilizar la transformación para convertirse en líder.
Liderar: Innovar constantemente para seguir siendo un líder.

Podemos concluir entonces que para cubrir las necesidades del mercado cambiante, haciendo frente a las tecnologías disruptivas de la competencia y a las cada vez más altas expectativas de los clientes en un mundo interconectado, es importante colocar en el mercado nuevos productos y servicios antes que nuestra competencia lo haga y eso implica que la organización pueda responder más rápido y que las áreas internas como TI tengan la capacidad de apoyar a las áreas de negocio con las nuevas iniciativas.con escalabilidad y disponibilidad, lo cual implica crecimiento.

Anteriormente, un sistema central Mainframe gestiona todas las cargas de trabajo asociadas con las aplicaciones y cuando la carga de trabajo aumentaba, la solución habitual era escalar verticalmente con más servidores (hardware). Sin embargo, por ser más demandantes, las cargas de trabajo en la actualidad se escalan horizontalmente.

¿Qué es la escalabilidad horizontal?

La escalabilidad es la capacidad del software para adaptarse a las necesidades de rendimiento a medida que el número de usuarios crece, las transacciones aumentan y por ende la base de datos y otros componentes de las aplicaciones empiezan a sufrir degradamiento del rendimiento por las cargas crecientes.

Cloud Computing habilita el escalamiento horizontal de los servicios TI. En lugar de adquirir y mantener hardware y software de manera local, los usuarios pueden acceder a aplicaciones y recursos informáticos a través de Internet.

El Cloud Computing, sin embargo, no es algo nuevo.

La mayoría de las empresas utilizan al menos un servicio comercial proporcionado a través de Internet. En total, las empresas gastaron casi $230 mil millones a nivel mundial en 2019 en servicios de la nube, según Gartner, una firma de investigación, y podrían gastar hasta $355 mil millones en 2023.

Existen tres proveedores líderes del mercado: Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure y Google Cloud Platform (GCP).

¿Por qué las empresas buscan la nube?

Para competir en el mercado con una estrategia tecnológica se requiere:

Entregas de aplicaciones a mayor velocidad
Reducción de costos
Escalabilidad adaptable

¿Qué es software nativo en la nube?

El desarrollo nativo de la nube (Cloud Native Development) es un enfoque para el desarrollo de aplicaciones en la nube que se centra en aprovechar al máximo las características y capacidades de la nube.

En lugar de intentar adaptar aplicaciones existentes a la nube, el desarrollo nativo de la nube implica diseñar aplicaciones desde cero para ejecutarse en la nube.

Beneficios del desarrollo de software nativo en la nube

El software nativo en la nube permite crear, desplegar y administrar aplicaciones modernas en entornos de computación en la nube. Las empresas modernas buscan crear aplicaciones altamente escalables, flexibles y resistentes que se puedan actualizar de manera rápida para satisfacer las necesidades de los clientes, utilizando herramientas y técnicas que promueven el desarrollo de aplicaciones en la infraestructura en la nube.

Estas tecnologías nativas en la nube permiten hacer cambios frecuentes y rápidos en las aplicaciones sin interrumpir el servicio, lo que proporciona a los usuarios una ventaja competitiva y de innovación.

Entre los principales beneficios tenemos:

– Más desarrollo de aplicaciones.
– Mayor velocidad de entrega.
– Más flexibilidad de implementación.
– Mayor calidad en el software.
– Menores riesgos de implementación.
– Acceso desde cualquier lugar
– Escalabilidad

Conclusiones

Para competir en la realidad actual, las empresas necesitan responder con un nuevo enfoque que brinda mayor velocidad y eficiencia a su modelo operativo.

El camino hacia una transformación guiada por una estrategia tecnológica, entonces, no es el mismo para cada empresa, pero ante la versatilidad de las nuevas tecnologías disruptivas que ganan su cuota mercado, la primera opción para empresas consolidadas es modernizar sus aplicaciones para obtener un nuevo valor de las inversiones en TI existentes.

Una solución de desarrollo de software nativo en la nube permitirá ir más allá, permitiendo sacar partido de una variedad de herramientas, frameworks, arquitecturas, etc, para:

Aprovechar al máximo los recursos con tecnologías innovadoras como Contenedores y Microservicios
Mejorar sus operaciones habilitando prácticas pensadas para la realidad del mercado cambiante (Agile, DevOps, CI/CD)

Estos términos que no se mencionan previamente en el blog (Contenedores, Microservicios, DevOps, CI/CD), se estarán abordando más adelante. Este es el primero de una serie de blogs sobre estrategia tecnológica, lo invitamos a leer la siguiente entrega para profundizar en el Desarrollo nativo en la nube. Si le gustaría saber más sobre un tema en particular o tiene una pregunta, lo atenderemos en la sección de comentarios.

Enlaces:

https://www.redhat.com/es/engage/devops-forrester-openinnovation-s-201902250310

https://www.gartner.com/en/doc/8-steps-playbook-to-optimize-software-and-saas-negotiations-2022

https://aws.amazon.com/es/what-is/cloud-native/#:~:text=El%20desarrollo%20nativo%20en%20la,para%20crear%20aplicaciones%20escalables%20r%C3%A1pidamente.

https://www.stormforge.io/wp-content/uploads/2020/11/451_cloud-container-kubernetes-economics-wp.pdf

https://www.economist.com/business/2020/03/14/how-corporate-it-is-entering-the-multi-cloud

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Consideraciones antes de aceptar un trabajo remoto

Gissella Trujillo — Tue, 04 Oct 2022 17:38:22 +0000

Si en 2019 alguien hubiera predicho que una gran parte o toda la empresa:

Podría hacer la transición al trabajo remoto con solo unos días de anticipación.
Contar con un aumento de la productividad después de un período de ajuste y;
Muchos trabajadores no querrían volver a la oficina.

Seguramente no lo hubiéramos creído, debido a que tradicionalmente el trabajo remoto tenía una mala reputación. Aun así, encuestas realizadas de forma independiente indican que esta es una descripción precisa de la evolución del trabajo remoto para muchas empresas.

Según Forbes, “el trabajo remoto ya no es un privilegio”, y la consultora Fast Company lo considera un esfuerzo más productivo y lucrativo. Con más y más personas buscando oportunidades de trabajo remoto cada año, compartimos lo que implica este estilo de vida, particularmente en comparación con el trabajador de oficina más tradicional .

Para este estudio, Fast Company encuestó a 1004 empleados de tiempo completo en los EE. UU., 505 de los cuales trabajaban de forma remota. Comparando su productividad hasta sus hábitos de gasto e incluso su salud.

Movilización

Viajes largos al trabajo causaron que 1 de cada 4 encuestados dejara un trabajo en algún momento. Sin embargo, para los empleados remotos, el “viaje” puede durar solo lo que se tarda en llegar a la computadora. Y esto tuvo un serio impacto tanto en la billetera como en el tiempo libre de los empleados.

En comparación con los empleados de oficina, los trabajadores remotos ahorraron un promedio anual de $4523 solo en combustible (EE.UU). Esto también equivalía a 408 horas adicionales.

En Ecuador, según el informe de El Comercio, los habitantes de la capital que se desplazan a su trabajo pierden en promedio 173 horas al año por el tráfico, lo que equivale a 7 días de tiempo libre al año.

Actividad Física

Los empleados remotos encuestados eran más saludables en términos de actividad física. En promedio, realizaban dos horas y 44 minutos de ejercicio físico cada semana, lo que representaba 25 minutos más cada semana que los trabajadores de oficina. Tanto la dieta como el ejercicio son importantes para la salud de sus empleados, por lo que cada vez vemos más empresas que ofrecen beneficios de bienestar.

Productividad

Las diferencias en la capacidad para concentrarse o encontrar el enfoque dentro y fuera de la oficina fueron mínimas: al 8 % de los trabajadores remotos les resultó difícil concentrarse, en comparación con el 6 % de los que estaban en la oficina.

Sin embargo, el impacto real se produjo con la microgestión. Si se rastrea el tiempo de pantalla y/o mouse de los empleados, el 39 % de los empleados remotos y el 56 % de los empleados de oficina encontraron formas de evitar trabajar.

Dada la evidencia que muestra que la productividad mejora con el trabajo remoto, sería fácil suponer que una mayor eficiencia simplemente viene con el estilo de vida remoto, sin embargo existen consideraciones: motivación y riesgo de fuga

¿Cómo se mantiene la motivación en trabajo remoto?

El 33% de los empleados remotos insistieron en que tener un horario de trabajo establecido era la forma más efectiva de mantenerse productivo. Otro 25 % se mantuvo productivo al elegir trabajar en el mismo lugar todos los días. Esto empieza a sonar un poco como el trabajo de oficina tradicional, ¿no?. Sin embargo, el método número 1 absoluto que los trabajadores remotos sugirieron para mantenerse productivos fue tomar descansos.

Riesgo de Fuga

El 50% quería ser su propio jefe algún día, en lugar de abrirse camino en la escala corporativa. Otro 21 % ya había empezado su propio negocio, eligiendo mantenerse remoto para mantener la flexibilidad.

Conexión con colegas

Las prioridades, para todos los trabajadores, estaban bien equilibradas. La mayoría (70%) afirmó que el trabajo y las relaciones con los compañeros de trabajo eran igualmente importantes. Sin embargo, pueden ir en detrimento de la productividad, especialmente si trabaja en una oficina.

Los trabajadores de oficina pasaban más de una hora cada día hablando con sus compañeros de trabajo sobre temas no relacionados con el trabajo. Los trabajadores remotos, por otro lado, solo hablaron con sus compañeros de trabajo sobre temas no relacionados con el trabajo durante 29 minutos.

Sin embargo, discutir temas no relacionados con el trabajo puede mejorar sus capacidades relacionadas con el trabajo.

Mantener buenas relaciones personales en el trabajo pueden afectar todo, desde sus niveles de estrés hasta la productividad e incluso la felicidad, por lo que no es necesariamente bueno para una empresa que los empleados hablen exclusivamente de negocios. En cambio, se debe permitir que florezcan las conversaciones amistosas.

Más de 1 de cada 10 millennials estuvo de acuerdo en que las relaciones laborales eran más importantes que su carga de trabajo y priorizaron activamente esos vínculos con sus compañeros de trabajo.

Acto de equilibrio

Sin una oficina o lugar de trabajo tradicional, la línea entre el trabajo y la vida personal evidentemente comienza a desdibujarse. En otras palabras, los empleados remotos tienen un peor equilibrio entre la vida laboral y personal. Mientras que el 29% de los trabajadores remotos lucharon por encontrar un equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida personal, solo el 23% de los empleados de oficina sintieron lo mismo. Y empeoró cuando se trataba de millennials remotos: casi 1 de cada 3 participantes en este grupo demográfico tuvo dificultades para mantener su propio equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Trabaja a tu manera

La ansiedad y el estrés también aumentaron al trabajar fuera de la oficina. El 54 % de los empleados remotos dijeron que se habían estresado demasiado durante la jornada laboral y el 45 % experimentó altos niveles de ansiedad, en comparación con el 49 % y el 42 % respectivamente de los empleados de oficina.

Trabajar de forma remota puede sonar como un sueño hecho realidad: causa menos distracciones, elimina el viaje diario y ayuda a ahorrar tiempo y dinero. Ganar-ganar-ganar. Pero antes de dejar tu trabajo o solicitar un horario remoto, recuerda que este estilo de vida no está completamente libre de inconvenientes. La evidencia también muestra que el trabajo remoto se correlaciona con niveles más altos de estrés y semanas laborales más largas.

Al igual que con la mayoría de las opciones de carrera, es importante seguir los caminos que sean mejores para ti.

Fuentes:

What Jobs are Being Done at Home During the COVID-19 Crisis? https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/20-138_ec6ff0f0-7947-4607-9d54-c5c53044fb95.pdf

COVID-19 AND REMOTE WORK: AN EARLY LOOK AT US DATA

https://adamozimek.com/admin/pdf/covidremote.pdf

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/03/19/10-remote-workplace-trends-to-look-out-for-in-2021/?sh=f96dc6d2ffd7

https://www.fastcompany.com/90318974/the-rise-of-remote-working-will-continue

https://www.elcomercio.com/actualidad/quito/pierden-promedio-horas-trafico-conductores.html

https://info.totalwellnesshealth.com/blog/how-your-work-relationships-impact-your-health

https://www.elcomercio.com/tendencias/sociedad/trabajo-remoto-tendencia-laboral-crecimiento.html

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¿La Agilidad puede ayudar a mi organización?

Gissella Trujillo — Thu, 04 Aug 2022 19:29:07 +0000

El desafío de cambiar la cultura y la forma de pensar a nivel de individuos y equipos es bien conocido para quienes ya conocen de Agilidad y para las empresas que están en este camino.

Muchas veces los esfuerzos y decisiones para lograr un cambio se ven poco claras o insatisfactorias, como en una conversación acerca del clima; todos parecemos tener algo que decir al respecto pero nadie puede cambiarlo.

A continuación se presenta un ejercicio que nos ayudará a enfocarnos en las cosas que sí podemos mejorar. Este ejercicio es parte de una clase del PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP ESSENTIALS™ TRAINING, creado por Kurt Bittner del equipo de Scrum.org. Para ayudar a los líderes del cambio a comprender mejor dónde encaja la agilidad y dónde puede ayudar a tu organización.

Antes de empezar, recordamos que la agilidad no tiene un único enfoque en su adopción ya que depende del contexto empresarial. Por lo tanto cada esfuerzo realizado por la organización en este sentido es susceptible de ajustes de acuerdo a su realidad.

Modelo de la afinidad Ágil

Por agilidad, hablamos del enfoque empírico para entregar valor al negocio de manera incremental, medir el efecto de esa entrega, inspeccionar los resultados y adaptarse basado en el aprendizaje de esta inspección.

Este modelo de Afinidad Ágil considera 5 dimensiones ( Figura 1 ) que influyen en la atracción o resistencia al empirismo dentro de la organización.

Figura 1. Modelo de la afinidad Ágil

Estas 5 dimensiones expresan diferentes fuerzas internas y externas que afectan a las creencias y valores de una organización.

Dimensiones externas (Amenaza Competitiva y Potencial de Crecimiento del Mercado): Comúnmente atraen a las organizaciones hacia la agilidad.
Dimensiones internas (Voluntad de Experimentar, Incertidumbre de la Solución y Descentralización de Decisiones): Casi siempre retrasan a la organización para volverse más Ágil.

¿Por qué estas dimensiones?

Estas dimensiones capturan la esencia de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones y proporcionan una forma útil de conocer mejor las actividades y tener debates sobre lo que las personas podrían hacer para cambiar las creencias que frenan su Agilidad.

Cada una de estas dimensiones se describen a continuación:

Amenaza competitiva

Expresa el grado en que el producto o servicio está desafiado por la competencia.

Indicadores
Bajo	Elevado
Tenemos alta cuota de mercado	Tenemos baja cuota de mercado
Existe poca competencia	Tenemos mucha competencia
El cliente tiene alta dependencia a nuestro producto / servicio	Poca dependencia del cliente hacia nuestro producto / servicio

Voluntad de experimentar

Expresa el grado en que la organización se siente cómoda con la incertidumbre.

Indicadores
Bajo	Elevado
Incrementamos detalles del plan cuando aumenta la incertidumbre.	Formulamos hipótesis y se ejecutamos experimentos para probar suposiciones cuando aumenta la incertidumbre.
Agregamos hitos y revisiones cuando aumenta la incertidumbre.	Planificamos en pequeños incrementos, medimos, inspeccionamos y adaptamos los planes.
Consideramos como un resultado negativo cualquier desviación en el plan.	Las desviaciones de los planes se consideran como información nueva.

Incertidumbre de la solución

Es el grado en que la organización está segura de saber lo que el mercado y los clientes necesitan de nuestro producto o servicio.

Indicadores
Bajo	Elevado
Las solicitudes de cambio en nuestro producto / servicio se consideran resultados negativos	Realizamos focus group o otro tipo de investigación de forma frecuente para evaluar diferentes alternativas y necesidades del cliente
Tenemos pocos datos disponibles sobre el uso real del usuario sobre nuestro producto / servicio.	Preparamos nuestras aplicaciones para obtener información de uso real del usuario con nuestro producto / servicio
Planificamos los lanzamientos y actualizaciones siguiendo en gran medida roadmaps del producto / servicio.	Ejecutamos pruebas A / B para probar y validar alternativas o nuevas características a nuestros productos / servicios.
Basamos los releases de nuevas características en roadmaps detallados que han sido planificados con mucha anticipación.	No tenemos roadmaps de productos a largo plazo, los roadmaps del producto cambian con el tiempo.

Descentralización de decisiones

Expresa el grado en que la autoridad para la toma de decisiones está dispersa en la organización, en el que ciertas decisiones específicas pueden ser tomadas por individuos o equipos sin tener que buscar la aprobación de mandos superiores.

Indicadores
Bajo	Elevado
Todas las decisiones de gasto deben pasar por un gerente con la autoridad presupuestaria adecuada.	Permitimos que los equipos sean responsables de un presupuesto que pueden usar para ayudarlos a cumplir sus objetivos.
Todas las decisiones de contratación y despido las toman los mandos superiores.	Permitimos que los equipos se involucren, participen o tomen decisiones de contratación / despido.
Todas las decisiones de productos las toman los mandos superiores.	Permitimos tomar decisiones sobre el producto a los equipos (incluido Product Owner)

Potencial de crecimiento

Expresa el grado en que el producto tiene potencial de crecimiento en el mercado, es decir el grado en el que puede aumentar significativamente los ingresos.

Indicadores
Bajo	Elevado
El producto está en un mercado que se está contrayendo.	El producto está en un mercado en rápida expansión.
La cuota de mercado del producto se está reduciendo	Los competidores dominantes en el mercado se debilitan y pierden cuota de mercado.
El producto proporciona un ingreso o ganancia constante, ha alcanzado una gran participación de mercado.	Es posible aumentar los ingresos del producto aumentando el número absoluto de clientes o aumentando la participación de mercado.

Aplicando el modelo en tu equipo de trabajo

Objetivos:

Sacar a la superficie supuestos tácitos pero muy importantes.
Lograr que el equipo piense en el entorno en el que se va a introducir un enfoque ágil o empírico.

Antes de empezar, recuerda:

¿Cómo empezar?:

Organizar idealmente en equipos de menos de 5 personas para cada producto.
Cada equipo marca las dimensiones para el producto / equipo en el que trabaja.
Si hay personas de diferentes productos en el mismo equipo, pídeles que marquen las dimensiones de cada producto.
Dibujar las líneas entre puntuaciones. Tendrá un resultado similar a este (Figura 2) , donde cada color representa un producto diferente.

Figura 2. Resultado Modelo de Afinidad Ágil

Cada equipo revisa sus puntuaciones y explica sus porqué mientras los demás equipos solo pueden escuchar y hacer preguntas aclaratorias
Después de la presentación se ayuda a los grupos a sacar algunas conclusiones.

Interpretación de los resultados

Recuerde: No existen respuestas correctas y el valor del ejercicio es estimular la conversación sobre los desafíos que cada organización enfrenta al adoptar un enfoque Ágil.

Algunos puntos de discusión comunes

Baja amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado

En este caso es importante distinguir si este producto realmente se beneficia del empirismo. Sin mucha amenaza y pocas oportunidades, la organización puede enfocar esfuerzos en productos con mayor necesidad.

Ágil no es la forma de ejecutar todo y necesitamos ser reflexivos sobre ello. Debido a que la organización sólo puede respaldar cierta cantidad de cambios y forzar un cambio sin gran beneficio puede privar a otro equipo de la ayuda necesaria.

Alta amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado

El producto tiene oportunidades con las que el empirismo puede ayudar. Si además tenemos una calificación baja en dimensiones internas, éstas representan barreras internas que pueden impedir que funcione el empirismo.

Baja incertidumbre de la solución

Puede parecer algo bueno pero no lo es, podemos estar pensando que sabemos lo que quiere el cliente pero sin una medición sobre la experiencia del cliente ¿Cómo podemos estar seguros? El primer paso es medir la experiencia para saber que creencias son ciertas, caso contrario podríamos estar perdiendo oportunidades de brindar un mejor servicio a los clientes.

Baja disposición a experimentar

Surge de la aversión a cometer errores y de la creencia de que planificar al detalle aumenta la probabilidad de un plan totalmente seguro. Sin embargo, a menudo las suposiciones en las que se basa el plan, resultan no ser realistas.

Hacer pequeños experimentos es menos costoso y dañino que elaborar grandes planes detallados que a menudo salen mal.

e. Baja descentralización de decisión

Refleja falta de confianza entre gerentes y el equipo. Siempre que haya disposición de las partes hay muchos caminos para aumentar la confianza empezando por otorgar gradualmente a los equipos autonomía en la toma de decisiones pequeñas y seguir avanzando a cosas más grandes.

La actividad final del ejercicio, después de crear estas conversaciones valiosas, es preguntarse si como equipo están de acuerdo con su enfoque de trabajo actual, y si no lo están, ¿qué cambiarían?, para que puedan generarse acciones al respecto.

Para recordar

Las organizaciones son diferentes entre sí y dentro de ellas mismas encontramos equipos con objetivos diferentes. Por esta razón al adoptar prácticas ágiles o escalarlas, no existe un único enfoque.

Te invitamos a leer más sobre agilidad empresarial y agilidad desde el punto de vista del negocio en nuestro blog.

Fuentes:

https://www.scrum.org/pathway/product-owner-learning-path

https://www.scrum.org/resources/blog/whats-driving-your-need-agility

https://kenschwaber.wordpress.com/2011/05/03/empiricism-the-act-of-making-decisions-based-on-what-is/

https://www.scrum.org/resources/blog/business-agility

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