El desafío de cambiar la cultura y la forma de pensar a nivel de individuos y equipos es bien conocido para quienes ya conocen de Agilidad y para las empresas que están en este camino.
Muchas veces los esfuerzos y decisiones para lograr un cambio se ven poco claras o insatisfactorias, como en una conversación acerca del clima; todos parecemos tener algo que decir al respecto pero nadie puede cambiarlo.
A continuación se presenta un ejercicio que nos ayudará a enfocarnos en las cosas que sí podemos mejorar. Este ejercicio es parte de una clase delPROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP ESSENTIALS™ TRAINING, creado por Kurt Bittner del equipo de Scrum.org. Para ayudar a los líderes del cambio a comprender mejor dónde encaja la agilidad y dónde puede ayudar a tu organización.
Antes de empezar, recordamos que la agilidad no tiene un único enfoque en su adopción ya que depende del contexto empresarial. Por lo tanto cada esfuerzo realizado por la organización en este sentido es susceptible de ajustes de acuerdo a su realidad.
Modelo de la afinidad Ágil
Por agilidad, hablamos del enfoque empírico para entregar valor al negocio de manera incremental, medir el efecto de esa entrega, inspeccionar los resultados y adaptarse basado en el aprendizaje de esta inspección.
Este modelo de Afinidad Ágil considera 5 dimensiones ( Figura 1 ) que influyen en la atracción o resistencia al empirismo dentro de la organización.
Figura 1. Modelo de la afinidad Ágil
Estas 5 dimensiones expresan diferentes fuerzas internas y externas que afectan a las creencias y valores de una organización.
Dimensiones externas (Amenaza Competitiva y Potencial de Crecimiento del Mercado): Comúnmente atraen a las organizaciones hacia la agilidad.
Dimensiones internas (Voluntad de Experimentar, Incertidumbre de la Solución y Descentralización de Decisiones): Casi siempre retrasan a la organización para volverse más Ágil.
¿Por qué estas dimensiones?
Estas dimensiones capturan la esencia de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones y proporcionan una forma útil de conocer mejor las actividades y tener debates sobre lo que las personas podrían hacer para cambiar las creencias que frenan su Agilidad.
Cada una de estas dimensiones se describen a continuación:
Amenaza competitiva
Expresa el grado en que el producto o servicio está desafiado por la competencia.
Indicadores
Bajo
Elevado
Tenemos alta cuota de mercado
Tenemos baja cuota de mercado
Existe poca competencia
Tenemos mucha competencia
El cliente tiene alta dependencia a nuestro producto / servicio
Poca dependencia del cliente hacia nuestro producto / servicio
Voluntad de experimentar
Expresa el grado en que la organización se siente cómoda con la incertidumbre.
Indicadores
Bajo
Elevado
Incrementamos detalles del plan cuando aumenta la incertidumbre.
Formulamos hipótesis y se ejecutamos experimentos para probar suposiciones cuando aumenta la incertidumbre.
Agregamos hitos y revisiones cuando aumenta la incertidumbre.
Planificamos en pequeños incrementos, medimos, inspeccionamos y adaptamos los planes.
Consideramos como un resultado negativo cualquier desviación en el plan.
Las desviaciones de los planes se consideran como información nueva.
Incertidumbre de la solución
Es el grado en que la organización está segura de saber lo que el mercado y los clientes necesitan de nuestro producto o servicio.
Indicadores
Bajo
Elevado
Las solicitudes de cambio en nuestro producto / servicio se consideran resultados negativos
Realizamos focus group o otro tipo de investigación de forma frecuente para evaluar diferentes alternativas y necesidades del cliente
Tenemos pocos datos disponibles sobre el uso real del usuario sobre nuestro producto / servicio.
Preparamos nuestras aplicaciones para obtener información de uso real del usuario con nuestro producto / servicio
Planificamos los lanzamientos y actualizaciones siguiendo en gran medida roadmaps del producto / servicio.
Ejecutamos pruebas A / B para probar y validar alternativas o nuevas características a nuestros productos / servicios.
Basamos los releases de nuevas características en roadmaps detallados que han sido planificados con mucha anticipación.
No tenemos roadmaps de productos a largo plazo, los roadmaps del producto cambian con el tiempo.
Descentralización de decisiones
Expresa el grado en que la autoridad para la toma de decisiones está dispersa en la organización, en el que ciertas decisiones específicas pueden ser tomadas por individuos o equipos sin tener que buscar la aprobación de mandos superiores.
Indicadores
Bajo
Elevado
Todas las decisiones de gasto deben pasar por un gerente con la autoridad presupuestaria adecuada.
Permitimos que los equipos sean responsables de un presupuesto que pueden usar para ayudarlos a cumplir sus objetivos.
Todas las decisiones de contratación y despido las toman los mandos superiores.
Permitimos que los equipos se involucren, participen o tomen decisiones de contratación / despido.
Todas las decisiones de productos las toman los mandos superiores.
Permitimos tomar decisiones sobre el producto a los equipos (incluido Product Owner)
Potencial de crecimiento
Expresa el grado en que el producto tiene potencial de crecimiento en el mercado, es decir el grado en el que puede aumentar significativamente los ingresos.
Indicadores
Bajo
Elevado
El producto está en un mercado que se está contrayendo.
El producto está en un mercado en rápida expansión.
La cuota de mercado del producto se está reduciendo
Los competidores dominantes en el mercado se debilitan y pierden cuota de mercado.
El producto proporciona un ingreso o ganancia constante, ha alcanzado una gran participación de mercado.
Es posible aumentar los ingresos del producto aumentando el número absoluto de clientes o aumentando la participación de mercado.
Aplicando el modelo en tu equipo de trabajo
Objetivos:
Sacar a la superficie supuestos tácitos pero muy importantes.
Lograr que el equipo piense en el entorno en el que se va a introducir un enfoque ágil o empírico.
Antes de empezar, recuerda:
¿Cómo empezar?:
¿Cómo empezar?:
Organizar idealmente en equipos de menos de 5 personas para cada producto.
Cada equipo marca las dimensiones para el producto / equipo en el que trabaja.
Si hay personas de diferentes productos en el mismo equipo, pídeles que marquen las dimensiones de cada producto.
Dibujar las líneas entre puntuaciones. Tendrá un resultado similar a este (Figura 2) , donde cada color representa un producto diferente.
Figura 2. Resultado Modelo de Afinidad Ágil
Cada equipo revisa sus puntuaciones y explica sus porqué mientras los demás equipos solo pueden escuchar y hacer preguntas aclaratorias
Después de la presentación se ayuda a los grupos a sacar algunas conclusiones.
Interpretación de los resultados
Recuerde: No existen respuestas correctas y el valor del ejercicio es estimular la conversación sobre los desafíos que cada organización enfrenta al adoptar un enfoque Ágil.
Algunos puntos de discusión comunes
Baja amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado
En este caso es importante distinguir si este producto realmente se beneficia del empirismo. Sin mucha amenaza y pocas oportunidades, la organización puede enfocar esfuerzos en productos con mayor necesidad.
Ágil no es la forma de ejecutar todo y necesitamos ser reflexivos sobre ello. Debido a que la organización sólo puede respaldar cierta cantidad de cambios y forzar un cambio sin gran beneficio puede privar a otro equipo de la ayuda necesaria.
Alta amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado
El producto tiene oportunidades con las que el empirismo puede ayudar. Si además tenemos una calificaciónbaja en dimensiones internas, éstas representan barreras internas que pueden impedir que funcione el empirismo.
Baja incertidumbre de la solución
Puede parecer algo bueno pero no lo es, podemos estar pensando que sabemos lo que quiere el cliente pero sin una medición sobre la experiencia del cliente ¿Cómo podemos estar seguros? El primer paso es medir la experiencia para saber que creencias son ciertas, caso contrario podríamos estar perdiendo oportunidades de brindar un mejor servicio a los clientes.
Baja disposición a experimentar
Surge de la aversión a cometer errores y de la creencia de que planificar al detalle aumenta la probabilidad de un plan totalmente seguro. Sin embargo, a menudo las suposiciones en las que se basa el plan, resultan no ser realistas.
Hacer pequeños experimentos es menos costoso y dañino que elaborar grandes planes detallados que a menudo salen mal.
e. Baja descentralización de decisión
Refleja falta de confianza entre gerentes y el equipo. Siempre que haya disposición de las partes hay muchos caminos para aumentar la confianza empezando por otorgar gradualmente a los equipos autonomía en la toma de decisiones pequeñas y seguir avanzando a cosas más grandes.
La actividad final del ejercicio, después de crear estas conversaciones valiosas, es preguntarse si como equipo están de acuerdo con su enfoque de trabajo actual, y si no lo están, ¿qué cambiarían?, para que puedan generarse acciones al respecto.
Para recordar
Las organizaciones son diferentes entre sí y dentro de ellas mismas encontramos equipos con objetivos diferentes. Por esta razón al adoptar prácticas ágiles o escalarlas, no existe un único enfoque.
Te invitamos a leer más sobre agilidad empresarial y agilidad desde el punto de vista del negocio en nuestro blog.
¿La Agilidad puede ayudar a mi organización?
El desafío de cambiar la cultura y la forma de pensar a nivel de individuos y equipos es bien conocido para quienes ya conocen de Agilidad y para las empresas que están en este camino.
Muchas veces los esfuerzos y decisiones para lograr un cambio se ven poco claras o insatisfactorias, como en una conversación acerca del clima; todos parecemos tener algo que decir al respecto pero nadie puede cambiarlo.
A continuación se presenta un ejercicio que nos ayudará a enfocarnos en las cosas que sí podemos mejorar. Este ejercicio es parte de una clase del PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP ESSENTIALS™ TRAINING, creado por Kurt Bittner del equipo de Scrum.org. Para ayudar a los líderes del cambio a comprender mejor dónde encaja la agilidad y dónde puede ayudar a tu organización.
Antes de empezar, recordamos que la agilidad no tiene un único enfoque en su adopción ya que depende del contexto empresarial. Por lo tanto cada esfuerzo realizado por la organización en este sentido es susceptible de ajustes de acuerdo a su realidad.
Modelo de la afinidad Ágil
Por agilidad, hablamos del enfoque empírico para entregar valor al negocio de manera incremental, medir el efecto de esa entrega, inspeccionar los resultados y adaptarse basado en el aprendizaje de esta inspección.
Este modelo de Afinidad Ágil considera 5 dimensiones ( Figura 1 ) que influyen en la atracción o resistencia al empirismo dentro de la organización.
Figura 1. Modelo de la afinidad Ágil
Estas 5 dimensiones expresan diferentes fuerzas internas y externas que afectan a las creencias y valores de una organización.
Dimensiones externas (Amenaza Competitiva y Potencial de Crecimiento del Mercado): Comúnmente atraen a las organizaciones hacia la agilidad.
Dimensiones internas (Voluntad de Experimentar, Incertidumbre de la Solución y Descentralización de Decisiones): Casi siempre retrasan a la organización para volverse más Ágil.
¿Por qué estas dimensiones?
Estas dimensiones capturan la esencia de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones y proporcionan una forma útil de conocer mejor las actividades y tener debates sobre lo que las personas podrían hacer para cambiar las creencias que frenan su Agilidad.
Cada una de estas dimensiones se describen a continuación:
Amenaza competitiva
Expresa el grado en que el producto o servicio está desafiado por la competencia.
Indicadores
Bajo
Elevado
Tenemos alta cuota de mercado
Tenemos baja cuota de mercado
Existe poca competencia
Tenemos mucha competencia
El cliente tiene alta dependencia a nuestro producto / servicio
Poca dependencia del cliente hacia nuestro producto / servicio
Voluntad de experimentar
Expresa el grado en que la organización se siente cómoda con la incertidumbre.
Indicadores
Bajo
Elevado
Incrementamos detalles del plan cuando aumenta la incertidumbre.
Formulamos hipótesis y se ejecutamos experimentos para probar suposiciones cuando aumenta la incertidumbre.
Agregamos hitos y revisiones cuando aumenta la incertidumbre.
Planificamos en pequeños incrementos, medimos, inspeccionamos y adaptamos los planes.
Consideramos como un resultado negativo cualquier desviación en el plan.
Las desviaciones de los planes se consideran como información nueva.
Incertidumbre de la solución
Es el grado en que la organización está segura de saber lo que el mercado y los clientes necesitan de nuestro producto o servicio.
Indicadores
Bajo
Elevado
Las solicitudes de cambio en nuestro producto / servicio se consideran resultados negativos
Realizamos focus group o otro tipo de investigación de forma frecuente para evaluar diferentes alternativas y necesidades del cliente
Tenemos pocos datos disponibles sobre el uso real del usuario sobre nuestro producto / servicio.
Preparamos nuestras aplicaciones para obtener información de uso real del usuario con nuestro producto / servicio
Planificamos los lanzamientos y actualizaciones siguiendo en gran medida roadmaps del producto / servicio.
Ejecutamos pruebas A / B para probar y validar alternativas o nuevas características a nuestros productos / servicios.
Basamos los releases de nuevas características en roadmaps detallados que han sido planificados con mucha anticipación.
No tenemos roadmaps de productos a largo plazo, los roadmaps del producto cambian con el tiempo.
Descentralización de decisiones
Expresa el grado en que la autoridad para la toma de decisiones está dispersa en la organización, en el que ciertas decisiones específicas pueden ser tomadas por individuos o equipos sin tener que buscar la aprobación de mandos superiores.
Indicadores
Bajo
Elevado
Todas las decisiones de gasto deben pasar por un gerente con la autoridad presupuestaria adecuada.
Permitimos que los equipos sean responsables de un presupuesto que pueden usar para ayudarlos a cumplir sus objetivos.
Todas las decisiones de contratación y despido las toman los mandos superiores.
Permitimos que los equipos se involucren, participen o tomen decisiones de contratación / despido.
Todas las decisiones de productos las toman los mandos superiores.
Permitimos tomar decisiones sobre el producto a los equipos (incluido Product Owner)
Potencial de crecimiento
Expresa el grado en que el producto tiene potencial de crecimiento en el mercado, es decir el grado en el que puede aumentar significativamente los ingresos.
Indicadores
Bajo
Elevado
El producto está en un mercado que se está contrayendo.
El producto está en un mercado en rápida expansión.
La cuota de mercado del producto se está reduciendo
Los competidores dominantes en el mercado se debilitan y pierden cuota de mercado.
El producto proporciona un ingreso o ganancia constante, ha alcanzado una gran participación de mercado.
Es posible aumentar los ingresos del producto aumentando el número absoluto de clientes o aumentando la participación de mercado.
Aplicando el modelo en tu equipo de trabajo
Objetivos:
Sacar a la superficie supuestos tácitos pero muy importantes.
Lograr que el equipo piense en el entorno en el que se va a introducir un enfoque ágil o empírico.
Antes de empezar, recuerda:
¿Cómo empezar?:
Organizar idealmente en equipos de menos de 5 personas para cada producto.
Cada equipo marca las dimensiones para el producto / equipo en el que trabaja.
Si hay personas de diferentes productos en el mismo equipo, pídeles que marquen las dimensiones de cada producto.
Dibujar las líneas entre puntuaciones. Tendrá un resultado similar a este (Figura 2) , donde cada color representa un producto diferente.
Figura 2. Resultado Modelo de Afinidad Ágil
Cada equipo revisa sus puntuaciones y explica sus porqué mientras los demás equipos solo pueden escuchar y hacer preguntas aclaratorias
Después de la presentación se ayuda a los grupos a sacar algunas conclusiones.
Interpretación de los resultados
Recuerde: No existen respuestas correctas y el valor del ejercicio es estimular la conversación sobre los desafíos que cada organización enfrenta al adoptar un enfoque Ágil.
Algunos puntos de discusión comunes
Baja amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado
En este caso es importante distinguir si este producto realmente se beneficia del empirismo. Sin mucha amenaza y pocas oportunidades, la organización puede enfocar esfuerzos en productos con mayor necesidad.
Ágil no es la forma de ejecutar todo y necesitamos ser reflexivos sobre ello. Debido a que la organización sólo puede respaldar cierta cantidad de cambios y forzar un cambio sin gran beneficio puede privar a otro equipo de la ayuda necesaria.
Alta amenaza de la competencia/ Potencial de crecimiento del mercado
El producto tiene oportunidades con las que el empirismo puede ayudar. Si además tenemos una calificación baja en dimensiones internas, éstas representan barreras internas que pueden impedir que funcione el empirismo.
Baja incertidumbre de la solución
Puede parecer algo bueno pero no lo es, podemos estar pensando que sabemos lo que quiere el cliente pero sin una medición sobre la experiencia del cliente ¿Cómo podemos estar seguros? El primer paso es medir la experiencia para saber que creencias son ciertas, caso contrario podríamos estar perdiendo oportunidades de brindar un mejor servicio a los clientes.
Baja disposición a experimentar
Surge de la aversión a cometer errores y de la creencia de que planificar al detalle aumenta la probabilidad de un plan totalmente seguro. Sin embargo, a menudo las suposiciones en las que se basa el plan, resultan no ser realistas.
Hacer pequeños experimentos es menos costoso y dañino que elaborar grandes planes detallados que a menudo salen mal.
e. Baja descentralización de decisión
Refleja falta de confianza entre gerentes y el equipo. Siempre que haya disposición de las partes hay muchos caminos para aumentar la confianza empezando por otorgar gradualmente a los equipos autonomía en la toma de decisiones pequeñas y seguir avanzando a cosas más grandes.
La actividad final del ejercicio, después de crear estas conversaciones valiosas, es preguntarse si como equipo están de acuerdo con su enfoque de trabajo actual, y si no lo están, ¿qué cambiarían?, para que puedan generarse acciones al respecto.
Para recordar
Las organizaciones son diferentes entre sí y dentro de ellas mismas encontramos equipos con objetivos diferentes. Por esta razón al adoptar prácticas ágiles o escalarlas, no existe un único enfoque.
Te invitamos a leer más sobre agilidad empresarial y agilidad desde el punto de vista del negocio en nuestro blog.
Fuentes:
https://www.scrum.org/pathway/product-owner-learning-path
https://www.scrum.org/resources/blog/whats-driving-your-need-agility
https://kenschwaber.wordpress.com/2011/05/03/empiricism-the-act-of-making-decisions-based-on-what-is/
https://www.scrum.org/resources/blog/business-agility
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